Sourcing Superstars - alok aggarwal & marc Vollenweider, Evalueserve

Frage: Erzählen Sie uns, wie Evalueserve angefangen hat: Wie habt ihr euch kennengelernt und wie bist Du zum Geschäft zusammen tun?

Alok Aggarwal: ich grundsätzlich in die USA kam im Jahr 1980, habe meine Promotion in Informatik in Hopkins im Jahr 1984, trat IBM Research im Jahr 1984 und dann war dort für 16 Jahre; Ich begann IBM Research Lab in Delhi, und wurde zum Direktor 1997. Dies war die Zeit, die Dotcoms nahmen ab, so eine der Strategien war, dass wir ein Labor in Indien eröffnen, weil wir verloren wurden Forscher dotcom Start-ups in den USA. So war ich die Ladung auf ein Labor in Indien eröffnen gegeben und im Jahre 1998 zog ich mit der Familie nach Delhi, ich begann das Labor im April 1998 und wuchs auf ca. 35 Doktoranden und 35 Masters.

Marc Vollenweider: Ich bin 100% Schweizer, Diplom als Elektroingenieur mit der Eidgenössischen Technischen Hochschule in Zürich. Dann habe ich bei McKinsey als Greenhorn, als Business Analyst, ich verbrachte ein Jahr bei McKinsey - das war 1990 -, dann im Jahr 1991 ging in Paris für meine MBA INSEAD. Dann versetzte ich McKinsey und blieb in der Schweiz und wurde gewählt Partner im Jahr 1998. Dann im Jahr 1999 zog ich nach Indien mit McKinsey als einer der Partner in der Beratungspraxis, wo ich zuständig für die Gesundheits-Praxis und viele andere Sachen war. Und dann bekam ich auch die Verantwortung für die sogenannte McKinsey Kompetenzzentrum, das war zu der Zeit eine Initiative führte und erstmals von Rajat Gupta, der damalige globaler Leiter von McKinsey.

Das Ziel war im Wesentlichen zu kommen mit einem Forschungs-Hub, der die Berater auf der ganzen Welt mit qualitativ hochwertigen schnellen Forschung unterstützen würde. So sagen Sie hatte eine Frage - wie viele Unternehmen waren mit diesen und diesen Kriterien - man würde eine E-Mail nach Indien zu schicken und einige fleißige Biene daran gearbeitet und zurückgeschickt die Antwort in einer ZIP-Datei und dann in der Morgen würde kommen zurück ins Büro, und Sie haben die Antwort für Sie bereit. Wir sind von einer ersten Gruppe von 12 und hochgefahren dieser bis zu 120 MBAs zwischen den Jahren 1999 und 2000. Und das war eine reine gefangen, nur Catering für McKinsey intern. Und dann wurde mir klar, dass dies eine interessante Drittanbietern Geschäftsmodell sein, so dass deshalb im März / April 2000 Ich denke über das Einrichten meiner eigenen Firma gestartet.

AA: Wir trafen interessanterweise wegen einer Geburtstagsfeier für die Kinder, die der amerikanischen Botschaft School in Delhi gingen. Das war, glaube ich, Anfang Mai 2000. Wenn wir reden begannen wir realisiert, dass er über einen Aspekt der Forschung und Analytik denken, und ich war über einen anderen Aspekt zu denken, so, warum nicht schaffen wir ein Unternehmen, das alle Arten von Forschungs-und Analyse-Services und andere High-End-Services bietet im Zusammenhang mit Kenntnis Expertise? Also haben wir beide trafen sich mehrere Male in diesem Zeitraum - Juli / August 2000 - und beenden McKinsey und IBM im November 2000 und begann Evalueserve (das steht für "evaluation services") im Dezember 2000.

Q: Beim Einrichten von euch gab es keine McKinsey Geld geht?

MV: Nein, es war ein sauberer Schnitt. Alok und ich habe das Geld, unser eigenes Geld, und es gibt keine institutionellen Gelder aus McKinsey. Wir in privater Hand, und wir halten die überwiegende Mehrheit, und dann haben wir eine Schweizer Private-Equity-Investor haben, könnten Sie nennen ihn ein super angel ... So in den ersten Jahren 2001, 2002, 2003 brauchten wir etwas Geld zu wachsen, weil wir im Jahr 2002 wandte sich profitabel, das ist eigentlich ziemlich gut, aber immer noch, wenn Sie mit einer Rate von 100%, dann wächst der größte Kopf-Verbrauch Artikel ist eigentlich nicht Büroflächen oder Computer: es ist Forderungen. Da Sie im Wesentlichen vorfinanzieren Ihre Einnahmen, weil die Kosten von Menschen in Ihrer Bilanz, sie sind da, aber Sie nicht bekommen die Einnahmen. Sie müssen also, dass auszugleichen und dann bei 100% wachsen und Sie brauchen etwas Geld, obwohl Sie profitabel sind. So holten wir etwas Geld in sehr kleinen Schnitten und wir hatten fünf Mini-Runden - vielleicht sogar Mikro-Runden, Sie wissen, 100.000 $ hier $ 100.000 gibt - im Laufe der nächsten fünf Jahre. Wir haben nicht Geld seit 2005 übernommen.

AA: Sieben und ein halbes Jahr später, sind wir rund 2.500 Mitarbeiter weltweit. Von diesen 2.500 sind etwa 60 von uns Client Engagement Manager; damit wir Geschäftsentwicklung tun, tun wir Umsatz und mit der rechten Hand halten wir unsere Kunden und mit der linken Hand halten wir unsere Fachkräfte in unserem Back-End-Forschungszentren. Da sind wir sehr an Client Delivery-und Client-Management, alle 60 Arbeiten von Heimarbeitsplätzen beteiligt, wir haben über 28 in den USA, zwei in Toronto in Kanada, etwa 25 in Europa, von denen 11 oder 12 in der UK, mit der UK ist unser zweitgrößter Gebiet von einem Umsatz Perspektive. Dann haben wir ein in Shanghai, ein in Hong Kong, ein in Singapur, ein in Australien und eins in Indien. Also das ist in etwa unserem Team von rund 60 Personen.

Unser Back-End-Büros, die wirklich sind Ziegel-und-Mörtel Büros befinden sich in China, Rumänien, Indien und Chile - so als "BRIC" wir nennen sie "CRIC und Mörtel" ... Indien war das erste, das wir im Dezember 2000 eröffnet, wir haben derzeit etwa 2130 Menschen in Indien. China war die zweite, mit 160, wir bieten Dienstleistungen in Japanisch, Chinesisch und Koreanisch und Kenntnisse Dienstleistungen von dort in diesen drei Sprachen. In Chile sind wir in Valparaiso basiert, etwa 45 Minuten von Santiago, wir bieten Dienstleistungen in Spanisch und Portugiesisch von dort, und wir decken den lateinamerikanischen Markt sowie den hispanischen Markt in den USA, die gewachsen ist recht schnell - es ist etwa 10% des US-BIP im Moment und wird voraussichtlich in den nächsten 20 Jahren verdoppeln. Das hilft uns nicht nur in Deckung dieser Sprachen und verschiedenen Ländern und Kulturen und Bräuche, das hilft uns auch bei der Bereitstellung von 24/6 durchschnittliche denn anstatt Menschen arbeiten während der Nacht in Indien oder China, sind wir in der Lage zu übertragen - in einem glatte Art und Weise - in Chile arbeiten.

Rumänien ist besonders interessant für uns, weil der Ort, wo wir sind, Cluj, ist eine Universitätsstadt mit ganz wenigen Menschen, die Deutsch sprechen sehr gut - so werden wir nach Deutschland, Österreich und der Schweiz recht gut abdecken. Auch können wir abdecken Osteuropa, insbesondere in Russland, Ukraine, Aserbaidschan und so weiter, Rumänien selbst, Polen, Ungarn, dieser Bereich ist ziemlich schnell wachsenden mit dem Öl-abfluss aus Russland und einigen der anderen östlichen Staaten und daher erwartet wird sehr gut. Also mit, dass wir grundsätzlich die Bereitstellung von Wissen Dienstleistungen, sind die meisten von ihnen Forschung und Analytik, einige von ihnen sind Middle-Office-Arbeit, aber alle sind Wissen-Dienstleistungen für Banken, Pharmaunternehmen, Gesundheitswesen, Technologie, Medien, Telekommunikation, und so weiter.

Q: Was denken Sie, waren die größten Herausforderungen, denen Sie über während der Laufzeit des Geschäfts gekommen, und wie haben Sie es geschafft, an ihnen vorbei zu bekommen?

MV: Ich denke, es ist ziemlich einfach. Diese 2.500 Leute müssen beschäftigt sein. Marketing und Vertrieb, das ist die größte Herausforderung, immer, zunächst - wir nennen es das "double Abgrund" - zunächst, wenn wir Menschen, die wir in ging und sagte: "Hallo dies Evalueserve ist" gerecht ging, und sie sagte: "Oh, so dass Sie Soll ich meine strategische Forschung auslagern? " Und dies war Kluft Nummer eins, weil niemand dies getan hatte: es war ein völlig neues Konzept, niemand hatte eine Ahnung, dass dies geschehen könnte. Das war also eine große Hürde.

AA: Offensichtlich gibt es nicht existiert diese Art von Offshore-Outsourcing Art von Arbeit bis 2000, 2001 Zeitrahmen. Das einzige Unternehmen, das tut es war McKinsey Knowledge Centre, mit etwa 120 Menschen, wenn Marc links; American Express tat eine gewisse Menge von Kreditkarten Analytik, wahrscheinlich weitere 100 Personen, und General Electric aus seiner Gefangenschaft wurde vielleicht tut ein weiteres 200-250 Leute, die Karten Analytik. So Gesamtzahl der Menschen am Ende des Jahres 2000, als wir anfingen war nur etwa 500-1.000. Diese Branche hat etwa 75.000 allein in Indien gewachsen, wenn man sich den ganzen Wissens Dienstleistungen oder Knowledge Process Outsourcing-Industrie zu sehen, so hat es eine ziemlich starke Wachstum in einem relativ kurzen Zeitraum. Und dass natürlich kommt mit seiner eigenen Herausforderungen, weil die Menschen nicht wie Roboter, die Fähigkeit, Wissen-Branche und erfordert das Wissen Process Outsourcing-Industrie erfordert, ist eine ziemlich detaillierte tiefes Wissen und die Menschen müssen ein Gefühl für sie zu bekommen - Sie lernen, teilweise durch Erfahrung und macht die Projekte.

MV: Und dann das zweite Element wurde sie sagten "und Sie tun dies aus Indien?" und dann müssen wir sagen: "Ja, es funktioniert wirklich gut aus Indien". Das ist wirklich das Doppel Abgrund. Und um dies zu überwinden, um ein neues Konzept, das war wirklich die Herausforderung zu starten. Und dann die nächste Herausforderung war es, eine skalierbare Vertrieb aufzubauen. Wissen Sie, jetzt haben wir etwa 50 Vertriebsmitarbeiter haben und diese sind natürlich sehr teuer Menschen. Also müssen wir ein Modell, das eigentlich skalierbar war und wirtschaftlich machbar zu finden. Und dass ich glaube, das war der zweite wirklich, wirklich große Herausforderung.

Q: Wie gehen Sie bei der Rekrutierung dieser spezifischen Fähigkeiten?

MV: Inzwischen wissen wir, was funktioniert. So würden diese Menschen mit zum Beispiel, ein Ex-Reuters Hintergrund, oder ein Ex-Forschung Hintergrund wo sie für die Forschung zu verkaufen - Verkäufer in der services-for-Forschungsbereich, würde ich es nennen. Das sind also die Art von Menschen, die sehr gut funktionieren. Dann gibt es vielleicht etwas weiter entfernten oder Menschen, die in ihren jeweiligen Branchen gearbeitet haben, sagen, in Marketing-Abteilungen oder so, und haben einen Winkel in den Vertrieb - wer in den Verkauf verschieben möchten. So kann man sagen, dass die gemeinsamen Elemente sind, dass es ein Vertriebs-Winkel, es ist das Verständnis dafür, wie professionelle Dienstleistungen Arbeit Winkel, und dann gibt es eine Industrie Winkel, und wenn diese drei Elemente gut zusammen arbeiten, dann in der Regel haben wir erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter so: in der Regel zwischen 30-40 Jahre alt, und etwa in diesem Raum der Fähigkeit.

Q: Was unterscheidet Evalueserve von der Konkurrenz?

AA: Vier oder fünf Dinge. Einer von ihnen ist unsere geografische Reichweite an diesem Punkt in der Zeit. Wir sind eher eine globale Organisation, so wie ich bereits erwähnt können wir Dienstleistungen fast nahtlos 24/6 bereitzustellen, ohne die Menschen arbeiten in der Nachtschicht oder die Nachtschicht. Das zweite ist, dass mit der Tatsache, dass wir 2500 Leute sind, können wir in Gebiete zu bringen, dass andere Leute möglicherweise nicht abdeckt sind, so haben wir eine ziemlich starke vertikale z. B. in Öl-, Gas-und Versorgungsunternehmen im Moment, dass ich würde sagen die meisten unserer Wettbewerber nicht haben.

Das dritte ist, dass - ich würde es serendipity wie ich bereits erklärt, wie Marc und ich gemeinsam haben, ist es nicht, dass wir eine große Marke Vision hatte, ist es nur durch Zufall mehr als alles andere passiert - wir sind etwa 2 ½ Jahre voraus die Konkurrenz. Wir waren die ersten, die diese ganze KPO-Services-Geschäft zu starten, definieren Sie es und starten Sie es als Dritter in einem sehr gut definierten Weise, und zum Glück haben wir noch, glaube ich, haben ein zwei-bis dreijährigen Vorteil gegenüber den meisten unserer Wettbewerber. Ich meine zum Patent Ausarbeitung, des geistigen Eigentums, sehen wir oft einige der Kommentare von unseren Konkurrenten, und wir sagen, "ja, wir machten die gleiche Art von Kommentaren in den Jahren 2005-2006". So wissen wir, auf welcher Ebene der Evolution und in welchem ​​Zustand der Evolution diese Leute sind in.

MV: Dann denke ich, es ist ein Portfolio von Dienstleistungen, die sehr einzigartig in unserem Fall, wir sind rein Forschungs-und Analytik-basierte, so tun wir nicht jede Business Process Outsourcing oder IT Outsourcing, nichts davon - unsere 2.500 Menschen tun nur maßgeschneiderte Forschungs-und Analytik. Dies ist, wie wir gegen, sagen wir, einem Infosys BPO, oder Genpact, die auch versuchen, eine gewisse Aktivität in der KPO Raum haben zu differenzieren. Aber wir sind pure-play. Wir machen nur, dass - natürlich mit dem nötigen Fokus. Es gibt einige Nischenanbieter, und wir sind breiter als solche Nischenanbieter.

Und ich denke, unser Leistungsportfolio als Investment Research, welche Art des Raumes der Investmentbanken, Hedgefonds, diese Art von Umgebung ist; business research, die mehr wie, was die Märkte tun, ist, was die Spieler tun, was Unternehmen tun, Fragen dieser Art , Marktforschung das ist mehr Telefon-Interviews, dann Datenanalyse, die mehr statistische Software-Pakete, die Sie verwenden, um große Datenmengen zu analysieren, und schließlich gibt es Technik-Analyse, die sich um Patent-Analytik ist. Das ist ein einzigartiges Angebot, die sehr synergistisch ist in unserem Fall, dass nur sehr wenige andere Menschen haben.

Q: Was gilt als "KPO"? Und gibt es irgendwelche Grenzen, was ausgelagert werden können?

AA: Es ist eine sehr interessante Sache. Als wir kamen mit diesem Wort nicht, ich glaube, wir hatten eine besondere Bedeutung zu. Wir sind sehr selten das Wort KPO in Gesprächen mit unseren Kunden, weil es für mich geworden ist ein Wort wie "Liebe": jeder "liebt" jeder andere auch, aber was bedeutet das Wort "Liebe" bedeuten?

Was geschah, war, als wir anfingen gab es eine Menge von Call-Centern und BPO-Unternehmen, die tun Low-End-Finanz-und Rechnungswesen, Low-End-HR-Outsourcing-, Kredit-Karten-Processing Arbeit wurden und so weiter. In 2001, 2002 - auch 2003 - einige der Medien und Journalisten würden uns fragen, was wir taten, wir würden sagen, dass wir die Forschungs-Analysen, Wissen Analyse-Services aus Indien, und sie würden immer sagen: "ach so, du bist anderen BPO - ist, dass ein fairer Weg, es zu sagen? " Und wir würden sagen: "Das ist wahr, aber Sie wissen, wissensbasierten Dienstleistungen unterscheiden sich grundlegend von, was für ein BPO ist."

Marc und Ashish [Gupta; Evalueserve der CCO und Indien Landes head] diskutierten diese im Jahr 2003, und sie im Grunde sagte: "Wir sind eigentlich eine KPO" denn Wissen ist Teil dessen, was wir tun, und desto mehr sind wir in der Lage, Wissen zu vermitteln, das mehr können wir verlangen - während in BPO die Gebühren recht gut definiert sind, weil die Prozesse klar definiert sind: der Betreiber oder Help-Desk, die Beantwortung von Anrufen, können sie nicht wirklich berechnen vieles mehr. Aber hier, wenn Sie gehen die Wertschöpfungskette - wenn die Person 10 Jahre Erfahrung in der Telekommunikations-und in der Lage ist, tiefere Kenntnisse zu vermitteln - auch aus Indien können wir berechnen $ 75 - $ 80 pro Stunde. In den USA werden die entsprechenden Preise sind mehr wie $ 400 pro Stunde.

So im August oder September 2003 eine der Journalisten aus den Economic Times fragte Ashish die übliche Frage und Ashish sagte: "Eigentlich sind wir ein KPO wissen, nicht ein BPO", und er erzählte mir später darüber. Der Journalist nicht abholen komplett, schrieb er einen Artikel darüber, und er sagte: "Evalueserve Gespräche über ein KPO" und ich eigentlich - ein Forscher am Herzen - begann zu forschen und wir schließlich definiert, was KPO war und wie groß die Größe des Marktes wäre - etwa $ 17billion weltweit - Outsourcing in Billiglohnländer wie Indien und den Philippinen und China. Hielt ich einen Vortrag bei Bell Communications in New Jersey im Dezember 2003 und wir schrieben ein Papier im April 2004, und glücklicherweise innerhalb eines Jahres die Medien in Indien hat auf das Wort KPO und es verbreitete sich wie ein Feuer.

So ist der Unterschied zwischen KPO-und BPO ist grundsätzlich die folgenden: in BPO der Prozess bereits gut definiert, wie, wie du gehst, um einen bestimmten Anruf, was sind die Eskalationsstufen, dass es sein und würde so weiter beantworten. In KPO auf der anderen Seite gibt es kein solches Verfahren. So dass Sie einen Patentanwalt zu gehen, zum Beispiel, und fragen Sie den Patentanwalt "wollen wir einen Teil Ihrer Arbeit zu nehmen und tun es aus Indien", und er wird sagen: "Machst du Witze? Es gibt keine Möglichkeit die Sie tun können es die Person, die mir sitzt nebenan hilft und wir besprechen die Schreib-up mit jedem anderen mindestens 3 bis 4 Mal pro Tag;.. dies ist eine Kunst, keine Wissenschaft, und es gibt keinen Prozess beteiligt "

Das erste, was in einer typischen KPO Projekt ist tatsächlich überzeugen die Person und nehmen einen Teil dieser Kunst aus, und machen einen Prozess des so kann es nach Indien verlagert werden, China, Chile, etc. Aber weil es kann nie komplett herausgenommen werden - weil es in der Tat ein Teil davon, die Kunst ist die, dass Patentanwalt, der "Rockstar" oder das Equity Research Analyst, der "Rockstar" ist hat in ihren Köpfen -, dass 15% -20% immer noch bleibt in den Köpfen und es hat wieder zu kommen, und für das Projekt abgeschlossen, dass 15% -20% noch von der Person, die wirklich kompetent ist und in diesem Land oder dieser bestimmten Domäne zu tun abgeschlossen werden kann. Damit x gegenüber hundert minus x wie wir es nennen, wo x Prozent in den USA oder in Großbritannien und 100 minus x geschehen ist, ist in den Philippinen oder Indien oder wo auch immer getan, ist das, was unterscheidet ein BPO von einem KPO.

Also, zuerst gibt es keinen Prozess, der knapp über geworfen werden kann und sie zurück, und zweitens ist das Wissen ein wichtiger Aspekt ist, desto höher steigst du das Wissen Kette die mehr in der Tat kann man für das Projekt zu laden, und drittens einige Schliff - Ratschläge, Meinungen etc. -, die überall von 5% bis hin zu, ich könnte würde in einigen Fällen sagen 40%, müssten von der Front-End-Person zur Verfügung gestellt werden.

Q: Wo ist den meisten Ihrer Forschung gehen? Wird die Richtung im Wandel der Zeit - gibt es mehrere, zum Beispiel, technologische Patent Forschung jetzt?

MV: Es ist proportional wächst. Wenn man sich die Aufteilung aussehen würden wir etwa 40 Prozent unserer Arbeit im Investment Forschung zu tun, für die Aktienanalyse zum Beispiel für Investmentbanken, oder für Fonds; rund 25 Prozent im Bereich der Forschung in Unternehmen, ist das eher wie " Was ist das Markt tut, hier ist eine angepasste Newsletter, hier ist ein Firmenprofil, "diese Art von Arbeit, dann würden wir uns über 12 Prozent der Marktforschung zu tun, und etwa die gleiche Größe an geistigem Eigentum, und der Rest ist Datenanalyse und Wissen-Technologie. In Bezug auf die Client Aufteilung haben wir wieder rund 40 Prozent in der Finanzindustrie, etwa würde ich sagen, 20 Prozent sind professionelle Dienstleistungen - Beratungsunternehmen, Forschung, Anwaltskanzleien - und der Rest ist corporate.

Q: Und ist, dass eine Änderung im Moment?

MV: Nicht wirklich, nein - es ist ziemlich konsistent eigentlich. Es wächst mehr oder weniger im Einklang. Es ist eigentlich ziemlich überrascht, es ist nicht wirklich verändert. Wir dachten, dass die Investition Forschung wäre ein bisschen wegen all dieser Subprime-Krise leiden und so weiter, aber das ist überhaupt nicht der Fall ist, in der Tat erhöht den Druck auf diese Unternehmen auszulagern.

Q: Also was wird das nächste große Sektor KPO getroffen werden?

AA: Ich denke, Pharma ist sehr anfällig für sie. Das Problem, dass die pharmazeutische Bereich durchmacht ist, dass die Kosten für die Herstellung der Wirkstoffe und sie dafür von der FDA der USA zugelassen, zum Beispiel hat bei einem enormen Tempo gestiegen. Im vergangenen Jahr wurden zum Beispiel nur 26 zugelassenen Medikamente, und $ 39 Milliarden in Forschung, Entwicklung und Zulassung verbracht. Gleichzeitig die Population in den meisten entwickelten Ländern wurde Alterung, so hat es mehr und mehr Notwendigkeit für die Medikamente aber es hat sich nicht so viel Geld, die davon ausgegeben werden können. Ob die US bewegt sich in einer sozialisierten medizinische System wird immer unerheblich Tage vergehen: es ist im Grunde bereits zu einem großen Teil mit Medicare und Medicaid Versicherungsprogramme sozialisiert.

So diese pharmazeutischen Pharmafirmen müssen zwei Dinge tun. One, müssen sie finden andere Märkte zu verkaufen, was Indien, China, anderen Schwellenländern, werden auf der einen Seite - aber auch hier gibt die Leute haben nicht diese Art von Kaufkraft, so müssen sie Preis ihre Medikamente niedriger; und das zweite ist, dass sie müssen irgendwie herausfinden, Möglichkeiten zur Reduzierung der Kosten für ihre Medikamente. Erste erfinden und dann immer zugelassen - so eine sehr, sehr reife Bereich, in dem KPO für sie von Vorteil wäre.

Q: Wie denken Sie, die Treiber hinter Outsourcing verändert und was sind die größten Bedrohungen?

MV: OK. Manche Leute sagen, die Kosten steigen: steigende Gehälter und was Sie haben. Aber in unserem Fall habe ich eine relativ einfache Antwort darauf. Ich sage in unserem Fall haben wir eine sehr einfache Strategie: wir werden in den fünf niedrigsten Kosten höchste qualifizierte Stellen in der Welt zu sein. Das bedeutet, dass per Definition kann ich mathematisch beweisen, dass ich immer zu einen Kostenvorteil haben. Weil, rechts, du bist immer zu den niedrigsten Kosten höchste Skill Standorten. Also das geht in Ordnung zu sein, denke ich.

Aber die größten Herausforderungen wird es sein, den Wert Clients hinzufügen. Dies ist keine Drohung, es ist mehr eine Herausforderung, weil die Kunden mehr Wert-Addition, mehr Denken, mehr zu wollen - vor allem in unserem Fall - Einsicht. Sie wollen die Produktivität, sie globale Reichweite, sie wollen 24x5 ... Also, wenn Sie, wie die Service-Level hat sich schauen in den letzten Jahren es war erstaunlich. Heute kann ich Dinge tun, hier das komplett undenkbar gewesen noch vor zwei Jahren. So ist die Geschwindigkeit, mit der die Dinge entwickelt haben zunimmt, eigentlich. Es ist nicht nur linear, ist es sogar noch zunimmt.

Der zweite Punkt ist, glaube ich, der Krieg um Talente. Die Anforderungen, die Menschen sind auf Outsourcing-Spieler setzen bedeutet, dass sie die Fähigkeit zu höheren schulen und entwickeln die Menschen haben müssen, und das bedeutet, man muss sehr, sehr solide Ausbildung Prozesse haben - wir haben beispielsweise eine Initiative namens Pflege für Menschen, die umfasst verschiedene Karriere Track-Modelle, Work / Life-Balance und viele Dinge. Anreise dies geschehen ist von entscheidender Bedeutung. Die dritte Sache ist die Führung. Insbesondere in den neuen Volkswirtschaften Sie feststellen, dass es sehr wenig erfahrenen Führung zur Verfügung, so dass Sie im Wesentlichen coachen Menschen sehr gut in Führungspositionen sie sonst nie in. Wir haben einige Leute, die über 30 Jahre alt sind und haben dazu geführt, etwa 120 Menschen. Nun, wenn ich so alt war ich führte ungefähr 15. Deshalb denke ich, schaffen diese Führung aus ist ein wichtiges Element.

Andere, als dass ich glaube nicht, dass es große Herausforderungen, weil, wie wir in der Regel eher zu sagen, die Spieler in diesem Raum sollte eigentlich im Sinne der wachsenden den Markt zusammenarbeiten - weil der größte Teil des Marktes hat noch gar nicht angesprochen , das ist die Arbeit, die noch ist in den Unternehmen getan - oder auch nicht getan! Ich meine die Leute, die mit uns arbeiten am besten tatsächlich nutzen uns für Wachstum; sie nicht mit uns, Kosten zu senken. Sehr interessant, weißt du? Sie kommen mit neuen Ideen und sie benutzen uns, um ihr Wachstum zu tun. Und das sind die Leute, die wirklich nutzen uns sehr gut. Vielleicht ist der Krieg um Talente Ding ist wahrscheinlich die größte Bedrohung, denn wenn die Unternehmen nicht so gut tun, verlieren sie erfolgt. Das ist die Sache.

Q: Schließlich dominiert Indien die Offshore-Outsourcing-Markt und seit einiger Zeit getan. Glauben Sie, dass Dominanz unangreifbar ist in der kurz-bis mittelfristig, und wenn nicht, warum nicht?

AA: Indien ist so rasant, sowohl in Bezug auf Outsourcing, sondern ebenso wichtig ist im Bereich der heimischen Industrie, die gewachsen ist sehr schnell. Sowohl die Outsourcing-Exporte der Industrie und der heimischen Industrie haben die gleiche Forderung, die die gleichen oder ähnliche Arten von Menschen, und damit auch die Löhne höher gehen und Abrieb ist recht groß. Ich denke, sogar größer als die Lohnsteigerungen ist das Risiko zu Abrieb: was wir "Job-Hopping" zu nennen.

Ich denke, eine der größten Herausforderungen - und leider wieder, weil diese Leute sind jung, sie eigentlich gar nicht erkennen, es an dieser Stelle in der Zeit -, dass Indien konfrontiert ist diese kulturelle Veränderung, die unter den Jugendlichen geschehen scheint, die jungen Leute , die ihr Studium, die gerade den Job wechseln an der Tropfen einen Hut - und ich würde noch weiter gehen, vielleicht sogar ohne die Tropfen ein Hut. Sie sagen "ok das ist langweilig, lass uns bewegen oder" oder "Ich bin gerade 15% von der nächsten Unternehmen zu erhöhen, lassen Sie mich meine jährliche Erhöhung von Evalueserve, lass mich treiben meinen Lebenslauf um, erhalten weitere 15% aus einer anderen zu erheben Unternehmen. "

Was sie nicht wissen, ist, dass jedes Mal, wenn sie von einem Job zum anderen bewegen, die letzten drei Monate sind sie nicht wirklich tun, keine Arbeit für Evalueserve. Und die ersten drei Monate sie lernen, die Kultur und die Art und Weise, die Arbeit auf der anderen Firma zu tun. Und damit sechs Monate ihres Lebens verschwendet wird, wo sie nicht wirklich viel gelernt, und da dies alles über Wissen und Lernen, sie verschraubt. Sie tun dies, Job-Hopping vier oder fünf Mal und von der Zeit sind sie etwa sieben Jahren im Spiel, sie haben etwa zwei Jahren in den gesamten Prozess verschwendet. Sie bestehen im Wesentlichen haben sich vollständig aus dem Markt geworfen.

Denn wenn wir später sehen ihren Lebenslauf, auch wenn wir ihren Lebenslauf an einen Client zu sagen, wir wollten diese Person mit send waren, ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde wird zu verweigern, sagte: "Sie können nicht diese Person für meine Arbeit, Er scheint sich zu ändern Arbeitsplätze die ganze Zeit, ich weiß nicht, welche Art von Wissen, das er hat, was für ein Mensch er ist ", und dass sie als Ganzes - und wieder, die nicht besonders nur KPO, das ist wahr zu die indische Exportwirtschaft im Allgemeinen, der Export-Branche die IT-Outsourcing, BPO und KPO Exporten - ist wahrscheinlich die größte Herausforderung für die indische Dienstleistungsexporte Industrie.